ترکیبی از ارزشها و رفتارهای گروهی که تعیین میکند ایمنی فرآیند چگونه مدیریت میشود. در یک کلام: چطور کارها را در اینجا انجام میدهیم؟
اصل کلیدی ۱: حفظ یک رویه قابل اعتماد (Maintain a Dependable Practice)
| بند | مثال عینی در محیط کار |
|---|---|
| ایمنی فرآیند به عنوان هسته مرکزی | در جلسات برنامهریزی تولید، اگر تعارض بین حجم تولید و یک اقدام ایمنی (مثل سرویسکاری شیر اطمینان) پیش آید، مدیرعامل شخصاً دستور توقف تولید را صادر میکند و به همه میگوید: "هیچ کالایی به اندازه جان شما ارزش ندارد." |
| مدیریت قوی | هر ماه، مدیر کارخانه یک "تور ایمنی" دو ساعته بدون هماهنگی قبلی انجام میدهد. او به صورت تصادفی با اپراتورها صحبت کرده و از نزدیک وضعیت شیرها، تابلوها و گزارشها را بررسی میکند. اگر نقصی ببیند، تذکر را به سرپرست شیفت میدهد و در جلسه بعدی مدیریت، درباره رفع آن سوال میکند. |
| استانداردهای قوی | هرگونه دور زدن رویه مکتوب (مثل باز کردن یک خط بدون اخذ مجوز داغ کاری) "رفتار صفر" تلقی میشود. حتی اگر این کار منجر به حادثه نشود، فرد خاطی به کمیته انضباطی معرفی شده و ممکن تا یک هفته از کار معلق شود. این قانون برای سرپرستان و مدیران نیز اعمال میگردد. |
| مستندسازی رویهها و تاکیدات ایمنی فرآیند | آنها یک سند یک صفحهای به نام "منشور فرهنگ ایمنی" دارند که در آن تعهدات مدیران و کارکنان به وضوح نوشته شده است. این سند در ابتدای هر جلسه هفتگی بخش HSE خوانده میشود و یک نسخه از آن در اتاق کنترل نصب شده است. |
اصل کلیدی ۲: توسعه و پیادهسازی یک فرهنگ سالم (Develop and Implement a Sound Culture)
| بند | مثال عینی در محیط کار |
|---|---|
| حفظ حس مسئولیتپذیری و آسیبپذیری | سرپرست شیفت در جلسه صبحگاهی، ویدیوی ۳ دقیقهای از یک انفجار در کارخانهای دیگر را نشان میدهد و میپرسد: "چه چیزی باعث شد این اتفاق بیفتد؟ آیا چنین سناریویی در واحد ما ممکن است؟" این کار باعث میشود اپراتورها هرگز احساس نکنند "برای ما اتفاق نمیافتد." |
| تقویت افراد برای مسئولیتهای ایمنی | مدیر واحد به اپراتورها این اختیار را داده که در شرایط اضطراری، بدون هماهنگی با سرپرست، دکمه خاموشی اضطراری (ESD) را بزنند. او علناً اعلام کرده: "اگر برای حفظ ایمنی مجبور به توقف خط شوید، من از شما حمایت میکنم، حتی اگر بعداً معلوم شود حادثه جدی نبوده است." |
| ارجاع به متخصصان | در یک جلسه MOC (مدیریت تغییر): پیشنهاد میشود که یک شیر در خط خورنده جایگزین شود. اگرچه مدیر تولید مخالف هزینه بالاست، اما نظر "متخصص خوردگی" که از مرکز مهندسی دعوت شده، در تصمیم نهایی اولویت دارد. |
| ارتباطات موثر | اپراتور متوجه صدای غیرعادی از یک پمپ میشود. فوراً این موضوع را در لاگ شیفت نوشته و به صورت شفاهی به اپراتور شیفت بعدی میگوید سیستم به گونهای است که هیچ گزارشی گم نمیشود و اپراتورهای دو شیفت مختلف حداقل باید 15 دقیقه با یکدیگر تلاقی زمانی داشته باشند. |
| ایجاد شرایط پرسش و پاسخ | یک تکنسین تازهکار: وقتی میبیند یک علامت Locked out valve (LOTO) در کنار یک شیر در وضعیت "قفل" آویزان است، جرات میکند به سرپرست خود بگوید: "من مطمئن نیستم این شیر باید بسته باشد، میتوانیم مدارک آن را بررسی کنیم؟" و به جای توبیخ، از او تشکر میشود. |
| پاسخ به موقع به مشکلات و نگرانیهای حوزه ایمنی | نظرسنجی داخلی: کارگری نگرانی خود را درباره عدم وجود نور کافی در یک راهپله ایمیل میکند. حداکثر تا ۲۴ ساعت بعد، مدیر مربوطه پاسخ میدهد که اقدام اصلاحی (نصب پروژکتور) چه زمانی انجام خواهد شد و شماره کار سفارش را اعلام میکند. |
اصل کلیدی ۳: نظارت و هدایت فرهنگ (Monitor and Guide the Culture)
| بند | مثال عینی در محیط کار |
|---|---|
| نظارت مستمر | گروه HSEهر ماه، تعداد "گزارشهای نزدیک به حادثه" (Near Miss) را که توسط کارکنان ثبت شده، نسبت به ماه قبل تحلیل میکند. اگر تعداد این گزارشها ناگهان کاهش یابد، این یک زنگ خطر است (احتمالاً کارکنان دیگر احساس امنیت روانی برای گزارش کردن ندارند). آنها همچنین هر ۶ ماه یک بار "نظرسنجی ناشناس فرهنگ ایمنی" را بین کارکنان توزیع میکنند. |
مثالهایی برای بهبود اثربخشی
اقدامات فرهنگ ایمنی:
- شرکت “برنامه آموزش مدیریت ایمن فرآیند” اجباری برای همه مدیران ارشد اجرا کرده است. در این برنامه ۲ روزه، مدیران با مفاهیمی مثل “عادیسازی انحراف” و “رهبری ایمنی” آشنا میشوند.
مشارکت همه سطوح سازمان:
- شرکت در برنامهریزی سالیانه ایمنی، یک اپراتور و یک تعمیرکار به عنوان عضو ثابت در تیم برنامهریزی حضور دارند و نظر آنها قبل از نهایی شدن اهداف، اخذ و اعمال میشود.
استفاده از ممیزان مستقل:
- شرکت برای ارزیابی فرهنگ ایمنی خود، از یک مشاور خارجی (که نه مدیر شرکت است و نه کارمند) دعوت میکند تا با کارکنان مصاحبه کرده و نقاط کور سازمانی را شناسایی کند.
